发布日期：2015-09-02     发布者：蓝海股份     浏览量：1810

　　海尔提出关于人才的任用机制“赛马不相马”。 作为中国企业的领头羊，在其成功的基础之上提前瞻性的理念，足以成为中国无数中小企业的榜样。

　　笔者近年在做咨询管理的过程中，就曾遇到多位企业家朋友提到其公司的人才方案依照海尔的“赛马不相马”机制。但在其企业开展项目时，却发现效果并不理想。那些公司的人力资源总监们可谓是压力甚大，不堪负重。

　　成功学大师陈安之先生曾说过：与马赛跑不如骑在马上，大多数民企无法与海尔赛跑，那就花时间向海尔学习。但为何海尔的成功机制，在其他企业里就难以生存呢？笔者研究认为，其基本原因可以总结以下两点：

　　“赛马”需要管理基础

　　海尔拥有超过7万多名员工，他们拥有足够的赛场来开展赛事，可以说任何一个岗位都有数十人到数百人，甚到数千人。在同岗位中开展赛马，哪怕其中有百分之一或者是十分之一的“劣马”，对如此大规模的企业而言，都不足以言之，整个公司的业务发展不会受到明显的影响。

　　而小公司为什么不适合这种方式呢？因为只有区区数十人的公司，或者再大一点，拥有数百人的公司，通常都是一个萝卜一个坑,或者是一个萝卜多个坑。一个萝卜坏了，必需快速去找一个新的来替补，很难去借用到其他坑的萝卜。

　　下面笔者引用一个实例来呈现：

　　唯美公司，是一家集产、研、销一体化的中型电子产品公司。大家知道，这类公司研发能力是其竞争力的关键。为了保证公司的研发能力，确定公司产品研发的优势，公司希望将本地区相关产品最优秀的研发人才收编在其麾下。只要是研发人才，工资便不成问题。一时间公司研发人员的比例超过公司员工数量的三分之一。人才是来了，研发能力提升了吗？答案是否定的。

　　公司老板认为面试时不用太严格，反正有赛马机制，有能力自然能脱颖而出。自从公司高薪吸引人才以来，在当地同行中可谓是名声大振。人才是来了不少，但问题也来了不少。

　　原来一个萝卜一个坑，现在一个坑两三个萝卜，大家都希望自己能脱颖而出，于是乎人才之间的竞争恶化，彼此不相往来。公司研发会上，从技术的竞争到相互攻击，情况愈演愈烈。

　　老板盛怒之下将人力资源总监训斥一番，也将个别言语激烈的人才劝退。人力资源总监开始进行周璇调停，慢慢的从相互攻击到一团和气。再后来，部分研发人员考虑到与老板成为朋友可能性小，倒不如与同事之间搞好关系，相互有个帮衬，就这样三三两两的接成为了“小班子”。致使企业动作出现新的问题。

　　这个实例中，该企业赛马不慎反被马踢，这种情况其实也是中小企业管理中常见的现象之一。

　　“赛马”需要基数大

　　关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位。

　　对于海尔这样的大企业，他们的关键岗位是相对明确或者说是相对稳定的。可以通过数年或者数十年，一路“赛”出来，再加以辅导与培训。优秀人才也愿意随着大企业一同成长，这里有供他们充分发挥的舞台。关键高管们可能一路“相”，一路“赛”出来，偶有失败无所谓，公司的纠偏机制能及时斧正。如果同时赛出几匹“千里马”出来，他们也有充足的资源与市场，为“千里马”特别增设市场。

　　而对于发展中的中小企业而言，可以是说80%的岗位都是关键岗位，如果也采用“赛”的机制，恐怕会出现：一是“赛”不过来；二是企业的成本承受不起；三是真赛出了“千里马”，也要看你是否有足够能力与市场留住他。

　　为什么中小企业常常会感叹没有人才，或者认为人才的忠诚度不高，苦苦追寻人才而不得呢？出现这种情况的主要原因，笔者认为是“相”的过程中出了问题，而不是“赛”出了问题。

　　例如：F公司是一家中小型企业，一年的市场回款额在2亿元人民币左右，公司拥有员工近百人，现需要招聘一名营销总监。

　　经过几轮的面试，冯先生入选。冯某曾任某上市公司的总经理，并有成功主导过两家公司上市的经历。仔细分析其简历中的项目经历，笔者认为冯某的经历与F公司当下的需求不匹配，但由于F公司的两位老板及另两位高管都非常认同冯某的能力，一致想招录冯某。

　　冯某入职后第2周就与F公司的老板在管理上出现不同意见，第6周正式办理了离职手续，离开了公司。冯某是真人才，可为什么在F公司不能生存呢？是F公司不重视人才吗？当然不是。

　　笔者当初认为冯某与F公司匹配度有问题,是基于对F类公司的了解。F公司处于发展的初级阶段，在追求“精益求精”的过程中，会更多的会关注直接成本的投入。而冯某之前任职能的公司，年回款额均在50亿以上，他们更注重的是“放长线钓大鱼”的思维。

　　因此，冯某刚入职就感受到F公司的约束过多，费用太紧，不利于品牌的推广与运营，更认为老板不放权而感到“束手束脚”，无法大胆的执行自己的成熟经验。而F公司的老板，则同时感受到冯某没有成本意识，花出去了钱却并没有见到成效。因此，他们的“热恋期”很快就过了。

　　笔者认为，对于F类的中小企业，他们在寻找关键岗位人才时，应优先“相”将其文化的吻合度，其次才是“相”专业能力。在与F公司的老板交流的过程中，笔者发现他也是强调“赛”，让冯某这样的人才进行“赛一赛”也是好的。很多老板都希望有一批顶尖的人才在身边，但往往却事与愿违。

　　F公司在“赛”的过程中，如果多出现几位“冯某”这样的人才，企业不仅是白白花费了成本，更重要的是会大大损害企业的口碑，让对外界认为该企业不重视人才。

　　大企业可以同时“赛”多人，而中小企业却只能是一个一个的“赛”。再者，中小企业“赛”的过程中，一定要先“相”好再“赛”。因此，笔者认为中小企业的关键人才“赛”不起，必需要认真的“相”。

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