发布日期：2016-05-30     发布者：蓝海股份     浏览量：1779

波士顿大学和杜兰大学的几位学者将公司分为线型公司（pipelines）和平台型公司（platforms），前者参与最终用户核心价值的创造，后者不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。前者基本遵循管理学的价值链理论，而对于后者，目前学界的研究尚未达成共识。

还有另外一种公司，他们既不像线性公司那样直接提供产品，也不是提供一个第三方商户与最终用户交易的平台，而是提供某个特定的工具，双方在使用这个工具的过程中，产生潜在的交易可能。我把这种公司称为工具公司（tools）。

比如，百度提供搜索引擎服务，使用者可以通过这个工具检索信息。又同时提供广告植入，暴露的广告信息可能刚好是使用者需要的，或者刺激了使用者的需要，进而第三方和用户在非百度平台的地方产生了交易。工具公司与平台公司的不同在于，提供错位的信息，交易发生在其他地方。

阿里巴巴起步就是平台公司，腾讯则是从线型公司和工具混合型公司逐渐转变为平台公司的例子。早年开发了免费的QQ即时沟通软件，后来收取会员费、出售QQ秀虚拟道具服装以及游戏币等，淘宝崛起之后，腾讯也建立了类似于淘宝的电商平台。再后来，剥离出电商业务，并采取合作的方式，进入了团购等领域，逐渐向平台转型。但一直到其具有颠覆意义的产品微信出现，才建立了从公众号的内容分发到支付，再到金融等等一系列的服务提供，真正转型为一家平台公司。

1 谁是平台公司，谁并不是？

制造业平台富士康

富士康做代工起家，给电视厂商加工塑料外壳，进而扩展到加工更多的器件。可以说，早期的富士康是一家比较典型的线型公司，只是众多原品牌公司链条中的一个环节，和平台型公司完全搭不上边。

然而，富士康逐渐开始了EMS之旅，也就是电子制造服务。通过模块化集成，能提供更多的制造器件服务。富士康建立了一个强大的HUB中心，能迅速响应客户的需要。富士康将制造业模块化推进到了一个更高的境界，它可以替代客户进行前端采购。当越来越多的环节集中到富士康手中，品牌商们要操心的事儿就越来越少，品牌商之间比拼的是各自的品牌以及对模块的理解。当然，并不是说，富士康完全掌握了模块。聪明的和有远见的品牌商，依然会控制关键模块。比如工业设计、用料艺术等，其他的可以交给富士康。通过模块化与柔性制造技术，富士康把自己成功打造为一个平台型公司，品牌商们可以在富士康那里实现一切当今可以实现的产品方案。

海尔不是平台公司

尽管张瑞敏在多个场合反复强调世界是我的研发部，各类资源在海尔平台无障碍进入，但这并没有改变海尔依然是一家线型公司的事实。

真正的平台型公司，不只是资源的自由组合，而是一个独立的商业想法可以在平台上实现，不受你的约束，你也不参与竞争获利。可见，鉴别何为平台型公司，一个核心问题是：平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案。海尔不是如此。商户到海尔来，或者借用海尔的品牌，或者使用海尔的资金，或者使用海尔的产品，最后这些价值组合成一个新的价值。如果有一天海尔的冰箱免费送，但食品供应商和用户可以直接以冰箱为纽带，建立了交易关系，那么海尔也许就可以称得上是平台了。

再以海尔旗下的日日顺为例，车小微加入日日顺平台是为海尔服务，定单来自海尔而非社会上的商户，两端都是特定、可操控的，非海量的，这一点和Uber不一样。因此，日日顺也不是平台，而是车主参与了海尔链条的一个环节而已。海尔将自身价值链的一个环节打开了，实现了社会化。这种社会化是双向的，社会力量参与进来，或者为社会提供自身的某一个环节，但其参与者之间却是割裂的，不能直接发生关系。所以，海尔本质上并非平台型公司，充其量只是在海尔控制下的一种资源配置方式与生产组织形式。

小米和乐视的探索

我们再来看几个试图打造平台的案例，一个趋于失败，一个成功的可能性很大。

小米曾经被认为是一家最有可能成为中国的“苹果”的公司。小米模仿或者学习了苹果产品线到内容系统的许多部分，唯一而且是致命的缺陷是，小米没有自己的原创操作系统。在小米的平台还没有建立起来的时候，潜在的开发者和用户就完全被分流、冲散。基于软件系统无法构建平台，如今的小米在苹果、华为等手机品牌的夹击下，前途难料。

另一个例子是乐视。乐视是视频网站中第一家推出网络电视盒子的，直接将通路铺到用户客厅。乐视也是视频内容提供商中第一家提供电视机硬件的，这一举措造成了对传统家电厂商的巨大冲击。通过在多个领域的布局，乐视往硬件的上游渗透，成为TCL的第二大股东，因为TCL是国内主要的LED面板提供商之一，借此乐视可以降低电视硬件的成本。往内容的上游，进入影视制作以及游戏等环节；往渠道方面，布局了手机、电视、移动终端，甚至汽车物联网以及电动汽车。目前还不能说乐视已经成为一个平台型公司，但很有可能在数年之后，通过业务与资源重组，以及随着外围条件的成熟，乐视会转变为一家平台型公司。

2 平台企业≠打破边界

关于平台型公司，还有一个误解——真的需要打破企业边界才能建立平台型公司吗？至少上面讨论的这些公司，都似乎没有尝试打破企业边界。无论平台型公司还是线型公司，或者工具型公司，本质问题并非企业边界问题，而是商业模式问题。

根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上有任何改变。

企业就像是这个社会的细胞，细胞有边界但不妨碍营养成分在细胞之间的传递；原子有边界，也不妨碍彼此之间能量的传递。

3 平台企业≠建立生态系统

自1993年穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上撰文提出“商业生态系统”以来，还没有哪家公司声称自己已经建立起了商业生态系统，即便是穆尔本人，也从来没有提出一个生态系统可以由一个企业建立，而只是说，在一个经济群落中，可能其中一个或多个中心企业，会对这类生态系统产生关键作用，决定其发展的方向。从一个公司的角度谈培育生态系统，就像森林里一棵大树声称自己要建立一个生态系统一样可笑，因为它本身只是这个生态系统的一份子。如果它有本事干预甚至操纵整个生态系统，它所能做的一定会是提出那些和自己抢夺肥料、阳光和水分有关的倡议。

生态系统是自发形成的，是需要时间逐渐演化的，它无法通过顶层设计去构想出来。谁也无法预计一个生态系统中各个元素之间演化、博弈之后，能产生什么样的结果。用一个管理学的术语来说，就是自变量太多。从一个公司的角度，建立或改造一个平台公司是可能的，但想建立成一个生态系统是天方夜谭。

这并不是说，平台和生态系统没有任何关联。如果把一个商业网络系统理解为一个商业生态系统的话，多数时候，平台型公司是这个网络的核心，尽管这些年一直有凯文·凯利这样的人在鼓吹去中心化。（注意，穆尔提到，在一个商业生态系统中，会有一个或多个中心企业）但我想，他所鼓吹的去中心化，指的是价值网络的任何一个环节，都不能操纵整个网络。

优秀的平台型公司，会努力去改善与生态系统中其他节点的关系。因为，一个稳定的网络，任何一个节点都是可替换的。围绕计算需求的生态中，英特尔是可替换的，因为有AMD等形成了各自的网络结构，随时可以相互替代。围绕制造的生态中，富士康也是可替换的，因为有伟创力这样的公司存在。Uber也可以替代，因为在中国有滴滴打车。

平台型公司无需惧怕商户参与者带走用户，只需要不断提升平台体验和易用性。如果淘宝网或者微信将主要精力用在锁定用户，那么用户也会警惕这种单一渠道可能带来的风险。事实上，淘宝网上一些商户做大了，会同时建立自己的电商网站，有些还会选择在其他平台上开店。微信公众号的内容提供者，可能同时在新浪博客上刊发文章，并可能也建立了自己的内容发布网站或者APP。平台对于资源是维护和吸引，而不是控制和锁定。平台公司是平台规则的制定者与平台秩序的维护者。

来源：中欧商业评论